在本田的企业文化里，流行着“三个喜悦”，即购买喜悦、销售喜悦、制造喜悦，同样，在广州本田，每位员工都以这“三个喜悦”作为行为准则。 　川尚说，在这三个喜悦中，居于首位的是购买喜悦。也就是说，把用户的感受放在第一位，希望消费者在购买了广本的汽车后，能够得到优质产品所带来的驾驶喜悦和优质服务所带来的情感喜悦。在消费者对汽车产品有了更多了解，汽车市场有了更多选择的今天，保证消费者得到购买喜悦是保留老客户并开发新客户的重要法宝。
有了购买喜悦，才会有销售喜悦。消费者在购买广本的产品后能够得到喜悦，才能使销售人员产生销售喜悦。注重客户的购买喜悦，销售人员的工作就不仅仅是一种把汽车销售出去的线性行为，而是通过销售，建立起与客户的融洽关系，使单纯的销售行为成为充满成就感的人际互动过程。 有了购买喜悦和销售喜悦，就会带来制造喜悦。客户认同广本的产品，产品的销售量大，就会带来制造喜悦。就像2003年时，有一段时间汽车市场比较低落，许多别的产品降价销售，而广州本田的雅阁却要加价才能拿到现货，这样的情形无疑会给员工带来了制造喜悦。
三个喜悦贯穿的是以人为本的理念，通过广本的汽车产品这个“物”，把客户、销售人员和制造员工有机地联系起来，形成一个互动的群体，通过客户的购买满意体现销售满意进而体现制造满意。在这个过程中，始终把外界用户放在第一位，注重他们的感受。正是由于广本在建厂之初，合资双方经过多次交流，引进本田的三个喜悦，才使得广本能够取得如此巨大的成功。 除了“三个喜悦”，本田的企业文化对广州本田的另一个重要影响是生产方面的“三现主义”，即现场、现时、现物。根据“三现主义”的要求，解决在车间生产过程中发生的问题，不要在办公室讨论，首先要到现场，确认现场发生的问题，并且现时解决问题。 对“三现主义”有切身体验的川尚谈及该问题时感触颇多。他说，进入本田已经快21年了,在不同的工厂工作过，认识到本田的现场、现时解决问题的做法确实好处多多，通过这种方式，能够在第一时间里将生产中出现的问题做出妥善的处理，从而大大提高了生产效率。现在，在广本，“三现主义”也基本上渗透到了每个车间，大家都有这样一个认识，只要出现问题，都不会坐在办公室纸上谈兵，而是到现场确认问题、分析问题和解决问题。
made in china ? 提起广州本田的产品，人们不容易将其与“made in china”联系在一起，甚至有不少人在很多网站的论坛上把广本的汽车视为“日货”大加贬责。对此，曾庆红说，是否是“中国制造”，关键在于它对中国汽车产业所起的拉动作用。当前，广本的产品大部分已经实现本地化生产，比如，目前飞度的国产化率已经达到92%，雅阁达到75%。在本地化程度如此高的情况下，广本一年几十万台的产销量无疑能够对华南地区的汽车产业发展起到极大的拉动作用。 客观地看，广州本田在“国产化”方面做得还不错。 首先是人才本地化程度高。人，是企业最大的宝贵资产。在广州本田，绝大多数的员工和研发人员都是来自中国。直接招收中国本土员工，相对于从日本本土引进人才，能够节约很多经费。每年，广本都会从高校毕业生中招收一批员工，从这些大学生的情况来看，他们在大学期间学习都很刻苦，所具备的基础知识比较牢固，在实践中学习的进步速度比较快，能够在经过岗前培训后适应本职工作。
在实施人才本土化的同时，广本很注重对人才的培训，对培训员工有一个完整的体系。新进入广本的员工，都会接受一系列培训，包括本田的哲学、经营宗旨以及岗位技术方面的内容，培训合格之后才能上岗。同时，广本花巨资建了一个四层楼的文体中心，设有本田文化建设展示室、培训室等，既能使员工随时感受到广本的企业文化，也能强化对员工的培训效果。 其次是研发本地化。1998年广本成立时，同时设立了研究开发中心。经过近七年的建设，研发中心已经具备了一定的研发基础能力。在研发中心，技术人员绝大多数是来自中国的，只有三四个日本员工。研发的本地化对于培养中国汽车产业人才、促进中国汽车产业的技术升级能够起到很大的促进作用。如果说员工本地化主要是提供了一些熟练的汽车技术工人，而研发的本地化则为广本的可持续发展提供了原动力。 一个成功的企业，如广本，会有很多的经验；而一个企业，如千千万万成长中的中国企业，要做得成功，更重要的，或许在于善于学习……